一个周日傍晚。

组织行为学课刚结束，中欧教室里，一场不在正式课表里的圆桌讨论又开始了。

主持人白瑞（中欧EMBA2026级）坐在中间。他先声明，今天台上只有自己不做HR。

所以他负责代表业务，来取经，也找茬。

台上管过人力资源的高黎昀、张芸、储菁菁（中欧EMBA2026级）都笑了。

她们大概知道业务会找什么茬。

人为什么招不对？两支团队合并到一起几年了，为什么还是两拨人？年轻员工为什么越来越不吃过去那套？一个负责人走了，部门为什么忽然就不会干活了。

现在又多了一个AI。

过去那些理所当然由人来做的工作，如今也未必了。

高黎昀先讲了一段付出过代价的融合
 

事情已经过去两年多。

一个新的团队进入原有组织。人数不少，做事方式也不一样。

这是企业里很常见的事。人进来了，工牌发了，组织架构图上几根线重新接了一遍。从纸面上看，融合已经完成。

但人不是Excel。

原来的人有原来的办法，新来的人也带着过去的办法。大家对什么叫专业、什么叫负责、什么叫“把事情做完”，都有自己的理解。

一开始，管理层选择了给空间，空间给得很大。后来证明，大得有一点过头。

高黎昀说，基层员工最难受。因为他们不知道，到底哪一种行为才会被组织真正认可。有人闷头干活，觉得最后背锅的是自己。有人看重流程，觉得另一拨人根本不像在正规做事。

问题表面上是工作方法，后来慢慢变成了“我们”和“他们”。这是文化冲突里危险的一步。

人一旦开始用“他们”称呼身边的同事，组织图上画再多实线，也没用。

高黎昀后来越来越确定，文化不能靠等。

HR开始找相关管理者谈，不再讲虚的价值观，就讲具体的事。哪一次管理出了问题，为什么出问题，都直接讲。团队遇到现实困难，人力资源下去一起解决。

不符合组织要求的管理行为，也开始明确处理。

两年多时间里，有人走了，有团队经历了震荡，有些代价原本可以不付。

回头再看，管理层如果不划清边界，那些被默许的做法，就会长出一套文化。

老板以为自己什么都没说。员工其实什么都看见了。他们看见谁被重用，谁犯了错没有代价，谁说话比谁更有分量。

老板不说，员工就从事情里找答案。时间久了，答案就成了规矩。

那就是文化。

张芸讲00后时，先讲了资深管理者

资深管理者很喜欢研究年轻人。

研究他们为什么脆弱，为什么边界感强，为什么动不动就辞职，为什么干一点事情就想被表扬。

张芸把这些标签一口气讲出来。台下笑。大概人人都说过其中一两句。

但讲到一半，她提起自己听过的一种说法。“00后才是最正常的一代。不太正常的，反而可能是我们。”

她认同这个判断。

她做了二十年HR，带过很多年轻人，慢慢发现，年轻人的确和过去不一样。他们更在意边界、体验、自主和及时反馈。

可是这些词里，并没有哪一个天然等于“不负责任”。

真正变麻烦的是，很多过去默认有效的管理办法，在他们身上突然失效了。

“工资都发给你了，还要表扬你吗？”她说自己以前也这样想过。这句话非常像上一代管理者。朴素，有理，甚至带点委屈。

可年轻人不这么想。

他们想知道，我刚才那件事到底做得好不好。你觉得好，为什么好。觉得不好，哪里不好。以及，别等半年以后做绩效面谈才告诉我。

及时反馈并不是纵然偏爱，反而是一种贴合年轻人互动习惯的高效管理模式。

张芸还讲了一件小事。公司过去有员工手册，没人看。

员工有什么问题就问，HR每天被同样的问题轰炸很多遍。后来他们干脆把规章、流程、专业知识做进一个游戏。

新人入职，闯关、积分、升级。有人玩得太认真，甚至因为没通关，要争取“再来一次”。

全场又笑了。

同样的规则，装在一本几十页的手册里，没有人理。换一个入口，他们主动入坑，扎进去钻研。

管理者经常抱怨这一代不肯适应组织。但组织有没有想过，自己的接口是否和新世代适配，是否该与时俱进地升升级了。

储菁菁讲的是另一个极端

有些组织，人太多。

有些组织，关键的人又太少。

她经历过企业飞速扩张的阶段。总部人数短短几年从几百变成几千，高管从市场上一批一批进来。

最极端的时候，新负责人的offer刚发出去，部门已经要开战略会了。人还没到位，事情却不能等。最后组织会议的人，是HRBP。

一个组织长出了越来越多职位，却没有同步长出足够多可以承担职位的人。

后来，他们开始做人才盘点、轮岗、竞聘、设任期。目的说到底只有一个。别让一个组织因为少了某一个人，就停下来。

高黎昀讲了另一个故事。

A业务的负责人离开后，公司让原本负责B业务的一位管理者临时兼管。人的精力是有限的。他忙着填A业务的坑，自己原来的B团队便慢慢没人盯了。

很快，下面的经理和主管开始互相推诿。这件事该不该我决定？万一出了问题，谁负责？

高黎昀后来想，这未必是能力突然不行了。更可能是他们过去太习惯有人在最后面接住。

事情可以往上交，风险有人兜，真正需要自己做判断的时刻并没有那么多。等那个熟悉的“托底”暂时抽走，一些过去被托底人能力遮住的问题才露出来。

所谓管理真空，有时不是少了一个职位。是少了那个一直替团队做最后判断的人之后，大家才发现授权、边界和责任从来没有真正长到下面去。

有人替大家承担了所有模糊。那个人一走，模糊就掉了下来。这是管理者很容易获得的一种虚假成就感。

所有事情都来找你，所有决定都等着你，大家离不开你。听起来你很重要，其实很危险。

因为一个真正好的管理者，最终应该把自己变得没那么重要。

最后大家开始谈AI

这时候，话题忽然有一点未来感。

AI会面试，会写报告，会做数据分析，会做很多以前HR要花时间干的事情。

于是问题来了，HR会不会被取代？

张芸说，不会被AI轻易替代的，是组织诊断，是战略理解，是推动业务，是那些藏在简历下面、数据下面、人与人关系下面的东西。

机器可以算，但它还不会替一个人承担，也不会替一个组织建立信任。

有人把问题又往前推了一步。

如果以后一个AI Agent真的能够独立完成大量工作呢？它算不算员工？要不要绩效？出了错算谁的？到底IT管，还是HR管？

教室里做了几十年管理的人，忽然集体遇到了一个还没有经验可借的问题。他们过去所有的经验，都建立在一个前提上，组织里工作的是人。

现在，这个前提开始松动了。

19点，圆桌终于要散了。

几位管过人的EMBA同学，把组织里那些不体面的、棘手的、没有标准答案的问题摊开来谈，把自己真实踩过的坑搬到桌面上。

有人讲经验，有人追问，也有人反驳。

每一个案例，都可能让下一位管理者少交一点学费。█

编辑 | 孙炯